Esihenkilö ei synny tittelillä

Hyvä esihenkilö tarvitsee tukea, aikaa, työkaluja ja valtaa onnistua.

Törmään tähän työssäni niin usein, että se alkaa tuntua jo normaalilta. Mutta sen ei pitäisi olla normaalia.

Esihenkilöksi valikoituu usein työntekijä, joka on paras työssään. Asiantuntija. Huippusuorittaja. Hän, johon luotetaan. Tyyppi, joka varmasti hoitaa hommat. Mutta hyvä myyjä ei automaattisesti ole hyvä myyntijohtaja. Hyvä sairaanhoitaja ei automaattisesti ole hyvä osastonhoitaja. Hyvä asiantuntija ei automaattisesti ole hyvä esihenkilö.

Silti näin käy jatkuvasti. Rooli annetaan ja muu jää ohueksi. Tuki puuttuu. Vastuu on täysi, mutta valta ei edes puolikasta. Ja sitten ihmetellään, miksi esihenkilö kuormittuu, lamaantuu, kyynistyy tai jopa lopulta lähtee pois.

Ongelma ei ole esihenkilössä

Kokemuksesta sanon, tämä ei ole esihenkilön ongelma. Se on organisaation johtamisjärjestelmän ongelma.

Me koulutamme esihenkilöitä työksemme ja näemme läheltä, mitä tapahtuu, kun ihminen jätetään yksin rooliin, jossa pitäisi yhtä aikaa johtaa ihmisiä, ratkaista ristiriitoja, puuttua alisuoriutumiseen, tukea työkykyä, viedä muutoksia läpi, huolehtia tavoitteista ja usein vielä selvitä omasta kokopäiväisestä asiantuntijatehtävästä.

Siihen ei oikein riitä hyvä asenne ja pirun kova työmoraali, vaan tarvitaan ainakin nämä neljä asiaa:

1. Kunnollinen perehdytys esihenkilötyön vastuisiin ja jatkuva tuki

   Ei yhtä irrallista koulutuspäivää, vaan mahdollisuus kasvaa rooliin tuetusti. Hyväksi esihenkilöksi ei synnytä yhdessä organisaatiokaavion muutoksessa. Se vaatii harjoittelua, palautetta, tukea ja jatkuvaa kehittymistä.

2. Aikaa ja resursseja

   Esihenkilötyö ei ole sivutehtävä, jota tehdään kaiken muun jälkeen, jos kalenteriin jää tilaa. Jos johtamiselle ei ole mitoitettu aikaa, organisaatio on käytännössä päättänyt, ettei hyvä johtaminen ole kovin tärkeää.

3. Konkreettisia työkaluja ja toimintamalleja

   Selkeät prosessit, kirjalliset ohjeet, keskustelurungot ja päätöksenteon rakenteet eivät ole turhaa byrokratiaa. Väitän, että parhaimmillaan ne vapauttavat energiaa läsnä olevaan johtamiseen.

4. Selkeä työnkuva ja riittävä valta päätöksille

   Vastuun ja vallan pitää kohdata. Jos esihenkilö vastaa ihmisistä, tuloksista ja arjen lukemattomista ongelmista, mutta ei saa oikeasti tehdä päätöksiä, kuormitus on lähes väistämätön seuraus.

Esihenkilön jaksaminen on johdon valinta

Esihenkilön jaksaminen ei ole vain yksilön resilienssikysymys. Se on johdon valinta.

Ja jos nämä asiat mietityttävät teilläkin, tiedätte mistä meidät löytää.